Reformy PKP i zarzuty

Reformy PKP 2012-15

Lata 2012-15 były najlepszym okresem dla polskich kolei w wolnej Polsce

Kierowana przez Jakuba Karnowskiego w latach 2012-15 apolityczna grupa profesjonalistów dokonała na polskiej kolei bezprecedensowych i przełomowych reform, do których należy:

  1. Sprawne przeprowadzenie procesów prywatyzacji PKP CARGO S.A. (IPO na GWP oraz ABB o łącznej wartości 2 mld PLN, „Debiut Roku 2013” wg redakcji gazety „Parkiet”), PKP Energetyka S.A. (wartość transakcji: 1,41 mld PLN, nabywca: CVC Capital Partners), TK Telekom Sp. z o.o. (wartość transakcji: 221 mln PLN, nabywca: Netia), Polskich Kolei Linowych S.A. (wartość transakcji: 215 mln PLN, nabywca: Mid Europa Partners);
  2. Spłata zadłużenia PKP S.A. z poziomu 4 mld PLN netto na koniec 2011 r. do poziomu 0,5 mld PLN w III kw. 2015 r.;
  3. Zrealizowanie projektu dokapitalizowania PKP Intercity o wartości 1 mld PLN z przeznaczeniem na modernizację taboru i stacji postojowych;
  4. Zwiększenie poziomu absorpcji funduszy UE przez Grupę PKP do poziomu 99% wg wartości umów w stosunku do 12% na koniec 2011 r.;
  5. Zabezpieczenie finansowania kluczowych projektów inwestycyjnych Grupy PKP na lata 2014-2015 w zakresie infrastruktury kolejowej i zakupu taboru na kwotę ok. 7 mld PLN (kredyty EBI, emisja obligacji);
  6. Sprawne przeprowadzenie procesu negocjacji z dostawcą i wprowadzenie do eksploatacji składów Pendolino (najszybsze składy w Europie Środkowo-Wschodniej). Wartość projektu: 1,8 mld PLN;
  7. Przeprowadzenie udanej restrukturyzacji PKP Intercity – pierwszy od 2011 r. wzrost liczby pasażerów o 24,7% r/r w Q2 2015;
  8. Uruchomienie i koordynacja programu podwyższenia jakości obsługi pasażerów korzystających z usług Grupy PKP (projekt modernizacji dworców kolejowych o łącznej wartości ponad 1 mld PLN, oddanie do użytku 84 nowoczesnych dworców, wprowadzenie ponad 500 inicjatyw zwiększających komfort i bezpieczeństwo podróżnych);
  9. Uruchomienie programu sprzedaży nieruchomości – w latach 2012-2015 sprzedaż nieruchomości o łącznej wartości ponad 1 mld PLN (w tym zbycie udziałów w Galerii Katowickiej – RoE 159% i Poznań City Center – RoE 134%);
  10. Powołanie wyspecjalizowanej spółki deweloperskiej o docelowej wartości portfela projektów deweloperskich sięgającej 8,84 mld EUR;
  11. Wdrożenie standardów korporacyjnych opartych o najlepsze praktyki rynkowe. Efektywne przeprowadzenie procesów restrukturyzacyjnych w Spółkach Grupy PKP (zwiększenie poziomu dywidend z 89 mln PLN w 2011 r. do 179 mln PLN w 2014 r.);
  12. Powołanie Grupy Zakupowej PKP – wartość przeprowadzonych postępowań: 2,2 mld PLN, wygenerowane oszczędności: 130 mln PLN;
  13. Przeprowadzenie reorganizacji w Spółkach Grupy PKP, w tym centralizacja funkcji wsparcia, powołanie nowego pionu audytu, wprowadzenie zarządzania przez cele, wprowadzenie systemów motywacyjnych dla pracowników;
  14. Wprowadzenie efektywnego dialogu ze stroną społeczną (ponad 400 zakładowych organizacji związkowych w Grupie PKP) – wynegocjowanie Paktu Gwarancji Pracowniczych w PKP Cargo, PKP Energetyce i TK Telekom; zmiana zapisów Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy w PKP S.A.; nadzór nad przeprowadzeniem Programu Dobrowolnych Odejść w Spółkach Grupy; redukcja kosztów ulg przejazdowych dla pracowników i członków ich rodzin o ok. 200 mln PLN;
  15. Wprowadzanie nowoczesnej kultury organizacyjnej (wdrożenie Kodeksu Etyki, inicjatywa powołania Koalicji Rzeczników Etyki w ramach ONZ Global Compact);

Bank Światowy o reformach w PKP 2012-15

Reformy w PKP dokonane przez Karnowskiego i jego współpracowników zostały uznane przez Bank Światowy i Międzynarodowy Fundusz Walutowy jako wzorzec („best practice”). W czerwcu 2019 MFW opublikował raport „Ocena roli przedsiębiorstw państwowych w Europie Środkowej, Wschodniej i Południowo-wschodniej” (Departament Europejski IMF we współpracy z EBOiR, raport no. 19/11, strona 68-69, z 17 czerwca 2019 rok).

Cytaty z raportu:

„W 2012 roku rząd w Polsce mianował nowy zarząd PKP powierzając mu zadanie wielowymiarowej poprawy efektywności Grupy PKP oraz ożywienia opóźnionego procesu prywatyzacji. Nowy zespół zarządzających PKP skutecznie przeprowadził szereg procesów restrukturyzacyjnych w tym: wprowadzenie systemu zarządzania przez cele (MBO) w spółkach Grupy PKP co przyczyniło się do polepszenia jakości nadzoru właścicielskiego, wprowadzono wzmocniony i skuteczny audyt wewnętrzny oraz w większym stopniu korzystano z ekspertów zewnętrznych przy wprowadzaniu w życie strategicznych projektów i ulepszaniu procesów operacyjnych.

Przyspieszono opóźnioną prywatyzację w tym sprzedaż kolejek górskich (PKL) i spółek wspierających ruch kolejowy. W latach 2013-15 PKP Cargo zadebiutowało na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych oraz – poprzez sprzedaż – odpolityczniono spółki wspierające ruch kolejowy: spółkę telekomunikacyjną (TK Telekom) i energetyczną (PKP Energetyka). Dodatkowo Grupa PKP kontynuowała sprzedaż niewykorzystywanych nieruchomości i utworzyła spółkę dedykowaną do zwiększania wartości nieruchomości strategicznych. Całkowite zatrudnienie w Grupie PKP zredukowano do około 70.000 pracowników w roku 2016. Efektem udanego wysiłku reformatorskiego stał się skokowy spadek zadłużenia Grupy i dużo wyższa produktywność. 

Doświadczenie restrukturyzacyjne PKP dostarcza kilka istotnych wniosków dla rządów, które decydują się na wysiłek polegający na restrukturyzacji przedsiębiorstw państwowych:

Problemy przedsiębiorstw państwowych mogą być tak utrwalone i głębokie, że jedynym wyjściem jest przeprowadzenie szerokich, wielowymiarowych procesów restrukturyzacyjnych;

Faktyczne funkcjonalne rozdzielenie odrębnych linii biznesowych i wsparcia biznesu jest warunkiem koniecznym lecz niewystarczającym do poprawy finansowej i operacyjnej efektywności przedsiębiorstwa;

Działania zmierzające do obniżenia nadmiernego zadłużenia w tym prywatyzacja i skupienie się na kluczowych aktywach sprzyja poprawie efektywności;

Restrukturyzacja zatrudnienia, choć trudna z powodów społecznych jest niezbędna aby przedsiębiorstwa z przerostem zatrudnienia odzyskały sprawność finansową.

Mianowanie profesjonalnego zarządu oraz zastosowanie systemów motywacyjnych, wzmocnienie audytu wewnętrznego i poprawa systemu Corporate Governance w bardzo istotnym stopniu wpłynęła na sukces procesów reformatorskich i restrukturyzacyjnych w Grupie PKP w  latach 2012-15”.